Waarom krimpen stroomopwaartse polymeerharsbedrijven terug van gemodificeerde engineeringplasticsprojecten vanaf 300 miljoen RMB?

Momenteel heeft China een aanzienlijk aantal ondernemingen die zich bezighouden met de polymerisatie van harsen zoals PPA, PPS, LCP en PA66. Maar waarom verkopen ze voornamelijk basisharsen en onthouden ze zich van het betreden van de gemodificeerde engineeringplasticsector om stroomafwaartse productieklanten rechtstreeks te bedienen? Wat zijn hun onderliggende zorgen?

De redenen waarom stroomopwaartse harsproducenten voorzichtig het betreden van het gemodificeerde engineeringplasticsveld vermijden, kunnen als volgt worden samengevat, naast industriële barrières en het concurrerende landschap worden geanalyseerd om hun wortel- en sleutelfactoren te ontdekken:

I. kerninvoerbarrières

1.Technische barrières

Kernformuleringen en processen: het kernconcurrentievermogen van gemodificeerde engineeringplastic ligt in het ontwerp van aangepast formulering. Hoogwaardige formuleringen worden vaak beschermd als handelsgeheimen of door octrooien van buitenlandse bedrijven, waardoor doorbraken moeilijk zijn voor binnenlandse bedrijven.

Onvoldoende R & D -mogelijkheden: binnenlandse technologische accumulatie is zwak. Vroege high-end producten (bijv. Semi-aromatische nylonen, polyfenyleensulfide-PPS) vertrouwden sterk op import. De vroege succesvolle deelnemers aan PPS en PPA-aanpassing waren meestal agile, marktgestuurde bedrijven.

Procescomplexiteit: aanpassingsprocessen vereisen extreem hoge apparatuur precisie en teams met uitgebreide productie -ervaring (met betrekking tot veiligheid, kwaliteit en efficiëntie). Dergelijk ervaren talent is in eigen land schaars (hoogopgeleide individuen vermijden vaak diepe betrokkenheid bij productielijnen). Bovendien kunnen geïmporteerde samengestelde apparatuur (bijv. Een volledig geconfigureerd twin-screw-systeem) vereisen dat investeringen die tientallen miljoenen RMB bereiken. Kleine engineering plastic handelsbedrijven missen meestal het kapitaal om dergelijke kosten te dragen.

2. Customer en certificeringsbarrières

Lange certificeringscycli: downstream -industrieën zoals automotive en elektronica leggen strikte leveranciersaudits op, waarvoor certificeringen nodig zijn zoals UL. Nieuwkomers moeten veel tijd, kapitaal investeren en voldoende geduld tonen.

Sterke klantplakkerigheid: klanten van hoge kwaliteit geven de voorkeur aan stabiele relaties met bestaande leveranciers. Nieuwe bedrijven worstelen om snel vertrouwen op te bouwen.

3. Kapitaal- en schaalbarrières

Hoge investeringsvereiste: het opzetten van productielijnen vereist geïmporteerde apparatuur (bijvoorbeeld twin-screw extruders), met een enkele lijn die tientallen miljoenen RMB kost. Schaalvoordelen zijn cruciaal voor effectieve kostenreductie.

Werkkapitaaldruk: stroomopwaartse leveranciers (petrochemicaliën, glasvezels, additieven) bieden vaak korte betalingsvoorwaarden, terwijl stroomafwaartse klanten (bijv. Automotive spuitgieters) lange voorwaarden vereisen (bijvoorbeeld het "3 + 6" model - 3 maanden storting + 6 maanden krediet). Deze mismatch legt een enorme druk op de cashflow.

4. Talent en merkbarrières

Schaarste van multidisciplinair talent: er is een dringende behoefte aan R & D- en applicatieteams die expertise combineren in materiaalwetenschappen (modificatieprocessen begrijpen) en stroomafwaartse toepassingen (bijv. Automotive, elektronica). Afgezien van buitenlandse bedrijven en het Kingfa-systeem (China's toonaangevende gemodificeerde kunststofbedrijf), is de binnenlandse teelt van dergelijk talent onvoldoende (bijv. Afgestudeerden van de Sichuan University, East China University of Science and Technology, Shanghai Jiao Tong University, Zhejiang University tussen 2000-2005 Vaak betreden bij de buitenlandse bedrijven, ontbrak de productie-ervaring).

Lage merkherkenning: buitenlandse bedrijven (bijv. DuPont, polyplastics) hebben de high-end markt al lang gedomineerd met een hoog merkbekendheid. Binnenlandse bedrijven vereisen aanhoudende, langetermijninvesteringen om merkvertrouwen op te bouwen bij downstream professionele klanten-een enorm moeilijke taak.

II. Rootoorzaken

De geschiedenis van de Chinese industrie is kort, met de meeste doorbraken van hars die plaatsvinden na 2015. Technische barrières zijn de kernoorzaak. Het ontwikkelen van krachtige gemodificeerde technische plasticformuleringen en processen vereist langdurige accumulatie. Binnenlandse bedrijven, beperkt door onvoldoende R & D -investeringen en achterblijvende fundamentele materialenwetenschappen, worstelen om de technologische blokkade door buitenlandse bedrijven te doorbreken. Modificatietechnologie voor algemene technische kunststoffen (bijv. PBT, PC) is bijvoorbeeld relatief volwassen, maar speciale technische kunststoffen (bijv. PPA, PPS) blijven zwaar importafhankelijk.

Historisch gezien hebben autofabrikanten van joint-venture grotendeels buitenlandse O & O- en productiesystemen aangenomen, die prioriteit geven aan het gebruik van buitenlandse materiaalmerken. Hoewel de snelle opkomst van elektrische voertuigen het landschap verandert, vertonen hun toeleveringsketens nog steeds onvoldoende merkherkenning voor binnenlandse gemodificeerde engineeringplastics. Het bouwen van een high-end merk vereist aanhoudende, langdurige inspanningen. Tegelijkertijd implementeren buitenlandse plastic merken lokalisatie en lage prijsstrategieën, die de winstmarges van binnenlandse merken persen.

Particuliere ondernemingen, beperkt door onvoldoende investeringen (afhankelijk van goedkope extruders die ongeveer 300.000 RMB kosten die niet geschikt zijn voor kwaliteitsaanpassing en onderinvesting in technisch talent), worstelen om hoogwaardige markt te betreden, vastgelopen in low-end, homogene concurrentie ("betrokkenheid (" "). Buitenlandse engineering plastic merken, die gebruikmaken van hun opgebouwde kapitaal, merkvoordelen en recente low-price tactieken, hebben deze "involutie" ook geïntensiveerd binnen de Chinese markt.

Iii. Ranking van de belangrijkste factoren: talent> apparatuur> hars> materialen

1. Talent: de technische accumulatie en ervaring van het R & D -team staan ​​centraal in doorbraken in formuleringsontwerp en procesoptimalisatie. Het ontbreken van multidisciplinair talent (combinatie van materialen + applicatiegesprekken - uiterst zeldzaam en vaak interne teelt vereist) is het grootste knelpunt voor technologische upgraden. Dit vereist uitstekende compensatiesystemen en robuuste organisatieontwikkeling.

2. Equipment: high-end productieapparatuur (bijv. Geïmporteerde twee-schroefsextruders) is van fundamenteel belang om de productkwaliteit en stabiliteit te waarborgen, maar vereist enorme investeringen en vertrouwt op import.

3.Resin: High-performance synthetische harsen (bijv. Specialty PA, PPS) zijn afhankelijk van import, wat resulteert in hoge kosten en onstabiele toeleveringsketens, die het concurrentievermogen van het product ondermijnen.

4. Materialen (additieven): het lage binnenlandse productieniveau van additieven (bijv. Vlamvertragers, hardende agenten) heeft een relatief kleinere impact en kan worden beperkt door partnerschappen of inkoop.

IV. Lokalisatiemogelijkheid: harsbreuk en kapitaaldrempel

Doorbraken in de productie van binnenlandse hars bieden een kans, maar vereisen economisch robuuste ondernemingen om te investeren in Modification R&D en productie. Een matig geschaalde gemodificeerd engineeringplasticsbedrijf, gezien de "3+6" betalingsrealiteiten van de automobielmarkt, vereist ten minste 100 miljoen CNY in kapitaal om te beginnen met activiteiten. Zelfs na het starten binden de downstream-betalingsvoorwaarden van de klant een aanzienlijk werkkapitaal, waardoor het bereiken van 100 miljoen CNY in de omzet op zichzelf een grote uitdaging is (zoals blijkt uit het geval van 2018 om samenwerking met een grote leverancier van het opladen/hoogspanning in Longgang, Shenzhen te verlaten).

Hoeveel harspolymerisatiebedrijven zijn bereid om 100 miljoen CNY te investeren om de gemodificeerde engineeringplasticsector binnen te gaan, vooral wetende dat het veld 5-10 jaar kan duren om winstgevend te worden? Daarom wordt aanbevolen dat alleen bedrijven die meer dan 300 miljoen CNY in sterkte bezitten dit als een strategische stap op lange termijn moeten beschouwen (en zelfs 300 miljoen kunnen onvoldoende zijn binnen een horizon van 20-30 jaar). Kleine particuliere ondernemingen missen het kapitaal en de ervaring; Dit streven is beter geschikt om te worden geleid door capabele stroomopwaartse polymeerproducenten.

Tegelijkertijd is het actief zoeken naar multidisciplinair talent en het benutten van hun ervaring cruciaal voor het snel binnenkomen van stroomafwaartse nichemarkten en het vestigen van merkherkenning.

Conclusie

Voor binnenlandse harsbedrijven die het gewijzigde engineeringplasticsveld willen betreden, is het essentieel voor de resolutie van technische O&O en talentteelt essentieel. Ze moeten apparatuur en knelpunten van grondstoffen overwinnen door kapitaalinvesteringen, terwijl ze tegelijkertijd de markttoegang, marketing en merkopbouw aanpakken.

Op beleidsniveau kan ondersteuning voor industrie-academie-onderzoek samenwerking en het bevorderen van de lokalisatie van specialistische harsen helpen lagere toegangsbarrières. De ontwikkeling op lange termijn die nodig is om eisende stroomafwaartse klanten zoals de auto-industrie te dienen, vereist echter uiteindelijk diep strategisch denken en aanhoudende betrokkenheid op bedrijfsniveau.